Come proteggersi da conseguenze non intenzionali

Perché la regola d'argento batte la regola d'oro

Foto di Yosh Ginsu su Unsplash

"Quando proviamo a scegliere qualcosa da solo, lo troviamo legato a tutto il resto nell'universo", ha dichiarato il co-fondatore del Sierra Club John Muir, descrivendo la difficoltà nel cambiare un aspetto di un sistema senza che ciò crei anche una cascata di conseguenze in luoghi che non avevamo previsto.

Domenica 14 aprile 1912, il RMS Titanic colpì un iceberg e causò la morte di oltre 1500 persone. Successivamente, uno dei motivi principali indicati per il disastro è stata una quantità insufficiente di scialuppe di salvataggio. Nonostante il totale di 2208 persone a bordo, il Titanic era dotato solo di 1178 posti per scialuppe di salvataggio.

Vale la pena notare che al Titanic era legalmente richiesto solo di avere 962 posti per scialuppe di salvataggio e, a causa del fatto che molte scialuppe di salvataggio partivano con una capacità inferiore alla piena, 472 sedili per scialuppe di salvataggio dei 1178 disponibili rimasero inutilizzati. Vale anche la pena notare che, nonostante gli ordini del capitano che donne e bambini dovessero salire per primi, un Daniel Buckley si travestì da donna per salire a bordo e prendere uno dei posti disponibili. Vale anche la pena notare che solo un uomo, Charles Joughin, è sopravvissuto alla temperatura dell'acqua di 31 gradi ... secondo quanto riferito, aveva bevuto molto.

Tuttavia, la disponibilità dei sedili delle scialuppe di salvataggio rappresentava una chiara preoccupazione, quindi in risposta al disastro del Titanic una nuova legge federale sui marinai imponeva a tutte le navi di essere dotate di scialuppe di salvataggio sufficienti per tenere conto di ogni passeggero.

Poco dopo, la SS Eastland, una nave passeggeri si capovolse nel porto di Chicago, uccidendo 848 passeggeri e membri dell'equipaggio. La causa principale? Le ulteriori scialuppe di salvataggio, aggiunte in risposta al regolamento del Seaman's Act, hanno reso la nave troppo instabile e pesante per supportare un pieno carico di passeggeri.

Il disastro di Eastland ha dimostrato che gli amministratori e i regolatori tendono a dimenticare, ma quelli che effettivamente creano ed eseguono lavori lo sanno intrinsecamente: il comportamento universale è ottimo sulla carta, ma nella pratica disastroso.

Conseguenze non intenzionali o impreviste

"La legge delle conseguenze non intenzionali ci spinge incessantemente nel corso degli anni, senza consentire pause di prospettiva". - Richard Schickel

Siamo diventati troppo a nostro agio nel dare la colpa a fallimenti e catastrofi per conseguenze indesiderate.

Poche persone hanno mai intenzione di causare un grosso problema. Non ho mai sentito qualcuno descrivere un disastro come una conseguenza intenzionale della buona ingegneria e del processo decisionale di qualità.

Le conseguenze indesiderate sono diventate un capro espiatorio per una cattiva pianificazione. Sono un vero toccasana per tutti coloro che implementano politiche e regolamenti senza la lungimiranza di identificare e tenere conto dei rischi futuri. E quando ci appoggiamo a questa stampella, abbiamo maggiori probabilità di incolpare eventi esterni e meno probabilità di riflettere sul nostro processo decisionale, impostando il nostro sé futuro per ripetere errori simili.

Eppure pochi problemi che attribuiamo a conseguenze non intenzionali sono davvero inevitabili.

Mentre l'India era sotto il dominio britannico, il governo si preoccupava del numero di serpenti velenosi cobra a Delhi. Quindi, nel tentativo di arruolare i residenti della città nell'abbattimento della popolazione, hanno offerto una taglia per ogni cobra morto.

Inizialmente questo ha ridotto i numeri. Ma presto le persone intraprendenti si resero conto che potevano allevare cobra per il reddito. Alla fine il governo si rese conto di ciò che stava accadendo e annullò la generosità. Gli allevatori di cobra, poi affrontati con uno stock di serpenti ormai senza valore, hanno scelto di liberarli in città.

L'iniziativa del governo britannico, non riconoscendo come le persone alla fine avrebbero reagito agli incentivi, peggiorò la situazione quando la popolazione selvaggia di cobra alla fine aumentò a causa del loro intervento.

In un altro esempio, gli australiani hanno introdotto i conigli nel loro continente come fonte di cibo, solo per vederli moltiplicarsi senza controllo e diventare un grande parassita, provocando il caos nell'agricoltura del continente.

Impegnati a evitare di imparare da questo errore, in seguito gli australiani introdussero rospi di canna per controllare gli scarafaggi che stavano rovinando il loro raccolto di canna da zucchero. Sfortunatamente, gli scarabei di canna tendono a vivere in cima alla canna da zucchero e i rospi di canna non sono particolarmente abili nell'arrampicata. Invece di controllare la popolazione dei coleotteri, i rospi si moltiplicarono in modo esponenziale e divennero un grande parassita per conto proprio.

Un esempio più spensierato comprende l'implementazione di AOL di un filtro volgarità nel 1996. Una buona idea in teoria, ma ha anche impedito ai residenti di Scunthorpe, in Inghilterra, di creare account.

Questi problemi non erano imprevedibili. Non erano inevitabili. Sono solo la prova di una mancanza di lungimiranza nel processo decisionale. E meno lungimiranza, peggiori saranno le conseguenze. Come ha scritto Stephen Toblowsky in The Dangerous Animals Club,

“Ogni tentativo ha conseguenze non intenzionali. Ogni tentativo mal concepito ha di più. "

Eppure ci sono soluzioni. Esistono molti modi per espandere la nostra cerchia di competenze e ridurre i pregiudizi che ci rendono ciechi ai rischi futuri. Eppure c'è un semplice controllo che spesso offre la migliore protezione: chiedi, stiamo rendendo le cose più semplici o più complesse?

Semplice o complesso? Sottrazione o aggiunta? Argento o oro?

"È vano fare di più con ciò che si può fare con meno." - William of Occam (1300-1350), ideatore del rasoio di Occam

Tutti, a un certo punto o in un altro, hanno avuto un genitore ben intenzionato, il Vangelo di Matteo, o un libro di Berenstain Bears particolarmente memorabile che li insegnava sulla regola d'oro: fai agli altri quello che vorresti fosse fatto a te.

Tuttavia, la Regola d'oro può essere alquanto presuntuosa - e in quella presunzione - rischiosa. Come possiamo sapere cosa è buono per tutti gli altri? Molti di noi sono fortunati se riusciamo a riconoscere ciò che è nel nostro interesse, per non parlare di diversi gruppi di altre persone.

Tuttavia, la maggior parte delle nostre decisioni, in particolare in risposta a una crisi, dimentica questo punto cieco. Cerchiamo di concentrarci su ulteriori precauzioni, regole e procedure per dire alle persone esattamente cosa fare. Tutto nella speranza di indirizzarli per avere successo. E il più delle volte, impedendo proprio questo risultato.

L'alternativa sarebbe ricordare che mentre la Regola d'oro ha aiutato la sorella Orso ad entrare in empatia con Suzy MacGrizzie, spesso non riesce a stabilire una politica solida.

Invece, la Regola d'argento offre una guida molto meno presuntiva: non fare agli altri come non vorresti fosse fatto a te.

Una piccola differenza con impatti di vasta portata. Invece di chiederci di prescrivere il comportamento futuro di qualcuno, ci invita a cercare ostacoli da rimuovere.

Questo può sembrare due facce della stessa medaglia, ma spesso è molto più facile riconoscere quali azioni avranno un impatto negativo rispetto a quelle che ci aspettiamo abbiano una positiva. Principalmente perché possiamo vedere molto più facilmente ciò che è male di ciò che è buono. Come diceva il pilota francese e autore di Le Petit Prince, Antoine de Saint-Exupery,

"La perfezione non è quando non c'è più niente da aggiungere, ma non altro da portare via."

Sfortunatamente, la maggior parte delle decisioni reazionarie non riconoscono questo concetto. Quando viene chiesto alle persone di sviluppare soluzioni che impediscono il ripetersi, falliscono nell'aggiungere più livelli di protezione. Perché nulla dice "non può succedere di nuovo" come strati di regolamenti e regole che dettano comportamenti esatti.

Tutto ciò ha perfettamente senso quando ricordi che quelle politiche di impostazione non stanno funzionando verso benefici effettivi a lungo termine, ma la percezione dei benefici a lungo termine in questo momento.

Quindi, se vogliamo cambiare questo comportamento, dobbiamo cambiare quell'incentivo.

Dai alla pelle la gente nel gioco

"Le cose progettate da persone senza skin nel gioco tendono a complicarsi (prima del loro crollo finale)." - Nassem Talib, Skin in the Game

La maggior parte delle persone che stabiliscono la politica non sono le stesse persone che devono effettivamente attuarla. Proprio come la maggior parte di coloro che scrivono procedure e processi non sono le stesse persone che dovranno eseguirle.

Data questa situazione, dobbiamo chiederci se stiamo incoraggiando le persone a sviluppare politiche e processi semplici o complessi. Quale alternativa parla di più alla difficoltà e alla complessità della loro posizione?

Un ingegnere che sviluppa una soluzione di progettazione complicata si offre maggiore sicurezza sul lavoro. Un manager che sviluppa una complessa strategia di recupero gonfia eccessivamente il suo valore per l'organizzazione.

I livelli aggiuntivi sono facili da giustificare e difficili da confutare. Soprattutto a seguito di una crisi, le persone vogliono vedere l'ulteriore vantaggio di una maggiore protezione.

Tuttavia, i regolamenti, una volta entrati, tendono a rimanere in sospeso ben oltre la data di scadenza. Poche persone sono disposte a tagliare regole e prescrizioni per paura di innescare il prossimo grosso problema. E di conseguenza ci troviamo soffocati in burocrazia burocratica e complicazioni inutili.

E aggiungere un maggiore rischio di conseguenze indesiderate a valle.

L'alternativa è smettere di separare coloro che prendono decisioni da coloro che li attuano. Le persone che saranno responsabili dell'esecuzione di una politica sono molto motivate a renderlo il più semplice possibile.

Spingere queste decisioni al livello di coloro che saranno responsabili del loro successo. O se ciò non è possibile, collega i decisori con coloro che saranno direttamente interessati. Falli partecipare ai test di qualificazione. Fagli ottenere feedback in tempo reale. Lega i loro premi all'esecuzione a lungo termine.

Incentivare la semplicità e la capacità di eseguire su quella percezione iniziale. Dai alle persone la pelle del gioco. E mentre non eviteremo mai completamente le conseguenze indesiderate, possiamo almeno ridurre quelle impreviste. E smetti di usarli come stampella per evitare di essere ritenuto responsabile delle nostre decisioni.

Grazie, come sempre, per la lettura. Se ti è piaciuto o hai qualche suggerimento, per favore fammi sapere i tuoi pensieri. Mi piacerebbe avere tue notizie. E se lo trovassi utile, apprezzerei se tu potessi applaudire it e aiutarmi a condividere con più persone. Saluti!