Prospettive sulla complessità

Come colmare il divario di complessità

I miei colleghi e io studiamo il divario di complessità da circa 15 anni.

Tutto è iniziato quando siamo stati assunti nel 2002 da un'agenzia federale degli Stati Uniti per condurre ricerche su ciò che serve ai leader per prendere buone decisioni in condizioni VUCA (volatili, incerte, complesse e ambigue).

Sto usando il termine leader qui, pienamente consapevole del fatto che alcune persone potrebbero usare invece manager.

Abbiamo iniziato il progetto con uno studio del processo decisionale dei leader, intervistando infine diverse centinaia di dipendenti che rappresentano ogni livello nella gerarchia dei dipendenti di una grande agenzia federale. L'unico gruppo che non siamo stati in grado di intervistare erano i leader in cima.

Complessità di pensiero

Le interviste sono state incentrate su una serie di malvagi problemi sul posto di lavoro - problemi complessi con le funzionalità VUCA e nessuna soluzione "corretta". Abbiamo studiato queste interviste, assegnandole un punteggio per il loro livello di complessità con il Sistema di valutazione lectica, documentando in modo approfondito le idee e le abilità dimostrate nelle risposte (in modo da poter costruire descrizioni di come le idee e le abilità cambiassero da un livello all'altro).

Complessità del ruolo

Mentre completavamo la prima fase del progetto, che si concentrava sulla complessità del pensiero, abbiamo iniziato a sviluppare un approccio per determinare la complessità del ruolo, usando nuovamente il sistema di valutazione lettica. Questa è stata una sfida interessante. Abbiamo optato per un approccio che è iniziato con un'analisi lettica di base di aumenti facilmente osservabili nel numero e nella complessità degli interessi delle parti interessate associati al processo decisionale a ciascun livello superiore nella gerarchia dell'agenzia. Quindi abbiamo ingrandito, esaminando la complessità associata al lavoro di diversi dipartimenti all'interno dell'organizzazione e, infine, la complessità associata al lavoro in ruoli specifici.

Confronto tra il livello di complessità dei lavori e la complessità del pensiero del leader / manager

La figura a sinistra mostra i risultati dell'analisi della complessità del pensiero e del ruolo. La storia di base qui è che la complessità dei ruoli aumenta in modo lineare man mano che avanziamo nella gerarchia, ma la complessità media del pensiero dei leader no.

Tuttavia, questa non è l'intera storia. Dai ruoli semiqualificati ai ruoli di livello base, la complessità del ruolo e la complessità del pensiero sono abbastanza allineate. Poi c'è un appiattimento fuori dalla curva dai livelli medio-alti e un ritorno alla crescita in livelli di lavoro più alti che è parallelo, ma ben al di sotto, alla curva di complessità del ruolo.

Il nostro cliente non è stato sorpreso da questo schema. Ha riferito che l'agenzia ha assunto regolarmente ruoli senior andando fuori dall'agenzia, perché i dipendenti esistenti non stavano sviluppando le competenze richieste in ruoli superiori. Non siamo rimasti sorpresi neanche. L'agenzia aveva una cultura di comando e controllo. Nulla ostacola lo sviluppo come il comando e il controllo, perché in genere non esiste un ruolo per la riflessione critica - essenziale per lo sviluppo - ai livelli inferiori in una gerarchia di comando e controllo.

Ulteriori prove del divario di complessità

Abbiamo continuato a osservare modelli simili nella relazione tra complessità del ruolo e complessità del pensiero, con alcune differenze notevoli. Ad esempio, come puoi vedere nei risultati del "Punteggio lettico medio" nel grafico seguente (dimensione del campione> 2000), abbiamo trovato livelli medi di performance più elevati in ruoli di livello inferiore rispetto a quelli osservati nel nostro campione governativo originale. Al contrario, abbiamo trovato livelli medi inferiori di prestazioni per ruoli più senior. In media, i leader nei ruoli di livello esecutivo nell'agenzia governativa si sono esibiti al livello 12. Nel nostro campione più ampio, questa media era poco meno di 1160.

La tabella seguente mostra i risultati di diverse migliaia di leader che lavorano in numerosi settori. I dati non provengono, per la maggior parte, da esperimenti attentamente progettati. Questo è in ogni modo un esempio di "convenienza". Lo scetticismo è appropriato, ma date le dimensioni e la diversità del campione, è probabile che le tendenze generali siano relativamente precise.

Un vantaggio di 40 punti potrebbe non sembrare molto, ma un punteggio di 1200 rappresenta un tipo di pensiero molto diverso rispetto a un punteggio di 1160, come illustrato di seguito.

Dai un'occhiata al punteggio Lectical vs. grafico a livello di gestione, sopra. Oltre a mostrare la complessità del ruolo insieme ai punteggi medi di Lectical, include benchmark. Questi parametri di riferimento possono essere pensati come "obiettivi pratici" e rappresentano un grande cambiamento nel nostro trattamento della relazione tra la complessità del pensiero dei leader e l'effettiva complessità dei ruoli. Le stime del benchmark includono due fattori. In primo luogo, l'effettiva distribuzione dei livelli di complessità nella popolazione e, in secondo luogo, l'evidenza che leader altamente qualificati utilizzano le competenze VUCA per colmare il divario tra la complessità delle questioni affrontate nei loro ruoli e il livello di complessità del loro pensiero.

L'immagine a sinistra mostra la relazione tra parametri di riferimento e complessità del ruolo. Come puoi vedere, dal CEO livello 1, il divario tra il livello di complessità dei benchmark e il livello di complessità dei ruoli è più di un livello Lectical completo. Poiché la distanza tra parametri di riferimento e complessità del ruolo aumenta ad ogni livello in una gerarchia organizzativa, la padronanza delle competenze dei VUCA da parte dei leader deve anche aumentare se vogliono colmare il divario.

Competenze VUCA in soccorso

Le competenze VUCA sono (1) necessarie per prendere buone decisioni in contesti volatili, incerti, complessi o ambigui. Inoltre (2) supportano lo sviluppo dei leader, (3) migliorano le interazioni umane e (4) aiutano a colmare il divario tra il livello di complessità del pensiero dei leader e la complessità delle problematiche affrontate nei loro ruoli. Le competenze VUCA che misuriamo sono ...

  • coordinamento prospettico - determinare quali prospettive contano, ricercare una varietà di prospettive rilevanti e riunirle in modo da consentire l'emergere di soluzioni efficaci.
  • processo decisionale in condizioni di complessità: utilizzo di una serie di strumenti e capacità decisionali per progettare processi decisionali efficaci per situazioni complesse.
  • pensiero contestuale - essere predisposto a pensare contestualmente, essere in grado di identificare i contesti che hanno più probabilità di importare in una data situazione e determinare come questi contesti si relazionano con una situazione particolare.
  • collaborazione: comprendere il valore della collaborazione, dotarsi degli strumenti e delle competenze necessari per la collaborazione e essere in grado di determinare il livello di collaborazione appropriato per un particolare contesto decisionale.

I leader più qualificati che abbiamo incontrato non solo hanno punteggi che soddisfano le stime dei benchmark per i loro ruoli: sono virtuosi VUCA. Abbiamo fissato parametri di riferimento delle competenze VUCA in base ai livelli di prestazione raggiunti da questi leader.

Sfortunatamente, come puoi vedere nel grafico qui sotto, le medie complessive per le abilità VUCA non sono così elevate come devono essere per un processo decisionale ottimale.

In media, i leader a livello esecutivo fanno un po 'meglio di quelli a livelli inferiori, ma la disparità tra i benchmark VUCA e i punteggi medi dei leader aumenta costantemente all'aumentare della complessità del ruolo. Questo è un problema.

La buona notizia è che questo problema può essere risolto. Ecco la ricetta:

  1. Misura il livello delle competenze VUCA dei leader per identificare le opportunità di crescita.
  2. Aiuta i leader a sfruttare l'esperienza lavorativa quotidiana per sviluppare continuamente competenze in aree di crescita identificate.
  3. Implementare i processi di apprendimento, processo decisionale, pianificazione e progettazione iterativi in ​​tutta l'organizzazione.
  4. Ricompensa la sperimentazione collaborativa su piccola scala e a basso rischio.

A proposito, anche questo fa parte della nostra ricetta per impegno, soddisfazione, produttività e salute organizzativa.