C'è stato un tempo, anni fa, in cui ho permesso allo stress di consumarmi. Sarei crollato, affrontato per primo, a letto e svegliato la mattina seguente a nuove ansie che erano sbocciate durante la notte sotto forma di e-mail a tarda notte sparate dal mio ex capo sociopatico. Vieni la mattina, ho sussistito su più tazze di caffè mentre inviavo più e-mail, bozze di presentazione ottimizzate, richieste incanalate e non mi rendevo conto che stavo facendo impazzire il mio team.

Per alcuni mesi, ho visto le persone perfettamente normali, eccezionalmente brillanti bruciare. Ho guardato mentre fissavano gli schermi (più telefoni, desktop, laptop) e nei rari momenti in cui distoglievano lo sguardo, ho notato una cavità nei loro occhi. Mi ci è voluto molto tempo per capire che era tutto sbagliato: c'è una differenza tra lavorare sodo e pagare le proprie quote invece di indossarsi nel terreno. Mi ci è voluto ancora di più per capire che ero in parte responsabile. Avevo guadagnato il rispetto dei miei oltre 20 rapporti diretti e presumevano che il mio ritmo frenetico fosse normale, che fosse necessario perdere parti di te per accelerare e avere successo. Per un po 'avrebbero potuto avere ragione - ho guadagnato clienti, aumentato le entrate, fatto partner - ma i miei successi hanno avuto un costo anche per la mia salute, il mio benessere e la mia presenza come leader competente e compassionevole. C'è un tempo limitato ed energia in un dato giorno. Non siamo macchine: ad un certo punto, anche le luci più audaci tremoleranno e si spegneranno.

Le persone, indipendentemente dal fatto che ne siano consapevoli, modelleranno il loro comportamento al di fuori di te.

Verso la fine del mio mandato, guidando un'agenzia di 200 persone, non riuscivo a pensare dritto. Non avevo più idee creative; invece, ho trovato modi ingegnosi per riciclare e rigurgitare quelli cattivi. Presto ho iniziato a vedere che le luci un tempo brillanti seguivano l'esempio o semplicemente andavano per altri dipartimenti, altri lavori.

Una delle più grandi lezioni che ho imparato come manager, e successivamente come leader, è che le persone, indipendentemente dal fatto che ne siano consapevoli, modelleranno il loro comportamento da te. Nell'ultimo decennio della mia carriera sono stato un manager che si è evoluto in un leader. Sono passato dalla gestione degli stagisti ai team interfunzionali in crescita e alla guida. Nei miei sforzi per diventare un leader più forte, ho letto dozzine di articoli su management e leadership (questo pezzo di Harvard Business Review è uno dei preferiti in particolare), ho preso lezioni e ho lavorato con un personal trainer. Ho anche fatto tutti gli errori. Mi sono innamorato della mia faccia e ho sopportato un duro feedback a 360 °. Sono entusiasta di condividere i miei pensieri su ciò che ho imparato attraverso tutto questo.

Delegazione e microgestione non sono di gestione

La gestione riguarda la motivazione, il far brillare la tua squadra mentre ti trovi dietro, crogiolandoti nella luce. Si tratta di come puoi lasciare una stanza, fare una vacanza o uscire di spazio, e la tua squadra prospererà in tua assenza perché li hai potenziati. Li hai guidati in tutti i punti critici, fornendo tutti gli strumenti di cui hanno bisogno per essere i migliori nel loro ruolo. La gestione non riguarda davvero te; riguarda la tua squadra. Ho spesso detto che posso fare qualsiasi compito tu mi metta davanti, ma gestirlo è difficile. Anche dopo tutto questo tempo, continua a mettermi alla prova. La gestione riguarda le persone e le persone vengono con determinati set di abilità, stranezze e bagaglio emotivo e professionale. Bisogna considerare come gestirli individualmente e nel contesto di una squadra. Per me, i team di gestione mi ricordano un'orchestra. Collettivamente, produciamo musica meravigliosa, ma è il risultato di tutti quelli che suonano il cuore nelle loro singole parti. Un grande manager gestisce individualmente e conduce collettivamente.

Considerati la guida della tua squadra.

La gestione non riguarda il controllo di ogni attività o delega. Il trasferimento dei progetti non è una gestione, è solo selezionare una casella. Il controllo di tutti dice di più su di te che sulla tua squadra. Notate come i micromanager non crescono mai veramente professionalmente? Quando hanno tempo di imparare a fare il lavoro del loro capo quando sono impegnati a fare il lavoro dei loro rapporti diretti? Voglio che il mio rapporto diretto sia affamato, che voglia il mio lavoro. Assumo persone che soffrono la fame perché più consumiamo, più coltiviamo. Quindi considerati la guida della tua squadra. Condividi ciò che sai, sii aperto al reciproco tutoraggio, offri alla tua squadra gli strumenti di cui hanno bisogno per crescere nei loro ruoli (sia dal punto di vista dell'acume che da quello della crescita professionale) e guidali con feedback lungo la strada. E, soprattutto, lasciali brillare quando è il loro momento.

Lasciali fumble e cadi in avanti

Lavoravo con qualcuno che era un perfezionista controllato e abrasivo. Era una micromanager che avrebbe abbaiato alla sua squadra se avessero esitato; dovevano sopportare la sua rabbia pubblica. La sua squadra ha camminato in punta di piedi perpetua e, francamente, non è cresciuta. Impariamo tutti armeggiando per la prima volta e poi rendendoci conto che non è stato terribile come pensavamo. Impariamo cadendo in avanti, vedendo una sfida al suo completamento e sentendoci potenti che abbiamo superato il relitto dall'altra parte. Il tuo personale diventerà più forte a causa della loro incapacità e del tuo feedback.

Non salterò mai immediatamente per salvare. Salverò quando qualcuno è nelle sabbie mobili. Salverò quando non vedo bolle che rivestono la superficie.

Questo viene alla ribalta durante le presentazioni. Se la presentazione è una novità per un membro del team, inizierò con le presentazioni interne in modo che il membro del team inizi a esercitarsi in un ambiente "sicuro" (ovvero una riunione del personale). Inizieremo con qualcosa di semplice: una nuova tecnologia, un articolo che ha suscitato l'interesse della persona. Una volta che il membro del team ha registrato alcune ore interne, fornirò il coaching per una presentazione del cliente (con creazione di diapositive, note, presentazioni simulate). Il membro del team sa che sono lì per il supporto.

Tuttavia, non salterò mai immediatamente per salvare. Salverò quando qualcuno è nelle sabbie mobili. Salverò quando non vedo bolle che rivestono la superficie. Fidati di me, la cosa più difficile per un manager è guardare un membro del team armeggiare quando sai che puoi prendere il controllo e correggere, ma non farlo! Lascia che la persona trovi la propria strada. Consentire alcuni battiti prima di saltare. E quindi dare un feedback quando la riunione è calda. Inizia con tutto lo straordinario lavoro svolto dal membro del team, riconosci il coraggio e quindi parla di come la presentazione successiva potrebbe essere molto più difficile. Posiziona il feedback non come ciò che il tuo team ha fatto di sbagliato, ma come quella persona può brillare di più.

Ma lascia che i membri del team cadano. Lasciali lividi. Tutti i tagli e le abrasioni guariranno nel tempo.

La tua strada potrebbe non essere la loro strada e va bene

Fatto: il tuo modo non è l'unico modo e potrebbe non essere il modo migliore. L'ego ha un modo complicato di offuscare la visione. Solo perché hai più anni sotto la cintura non significa che hai sempre ragione o diritto ai servitori. Mostra alla tua squadra il tuo approccio e la logica, ma lascia che bastardino. Lasciateli mettere in discussione, selezionalo e rimettilo insieme.

Consenti ai membri del team di interpretare ciò che fai. Incoraggiali a parlare con i manager di diversi dipartimenti per comprendere approcci diversi. Come puoi innovare o riprodurre musica migliore quando tutti suonano sempre allo stesso modo? Stabilire la libertà intellettuale tra i confini. Fornisci al tuo team guardrail, una tabella di marcia e consenti loro di spostarsi dalla A alla B. Quindi, dai loro feedback su come hanno adottato un approccio e sfida il loro approccio.

L'idea qui è che tutti imparano in modo diverso. Alcuni membri del team sono studenti visivi, mentre altri sono più analitici e necessitano di fatti, cifre, grafici e dettagli. L'oggetto brillante lucido ispira alcuni, mentre altri sono attratti da una narrazione più ricca e potente. Essere un manager efficace sta scoprendo cosa eccita i tuoi dipendenti, cosa li motiva e come preferiscono produrre. Hanno bisogno di tempo da soli per creare o prosperano in una squadra?

Il tuo percorso verso B potrebbe non essere lo stesso di quello del tuo dipendente, ma a chi importa?

Personalmente, mi piacciono le presentazioni snelle con poche parole e immagini audaci perché sono attratto più dal potere e dall'eloquenza del presentatore, piuttosto che da una pila di diapositive. Tuttavia, se qualcuno nel tuo team ha bisogno di grafici o parole, puoi creare una presentazione efficace bilanciando gli stili. Il tuo percorso verso B potrebbe non essere lo stesso di quello del tuo dipendente, ma a chi importa? Il tuo ruolo consiste nel portare tutti i membri del team in B nel loro stile, alle loro condizioni, a modo loro. Il tuo ruolo è quello di essere la loro guida e donatrice di strumenti, esperienza e conoscenza.

Mai e poi mai urlare alla gente

Non gettare oggetti contro le persone. Non diventare violento a meno che tu non agisca per autodifesa o qualcuno non dia un calcio al tuo gatto. (Questo è un motivo molto valido per buttare giù un rapporto diretto, e io oso chiunque in HR non sia d'accordo. KIDDING.) Non c'è mai bisogno di rabbia. Non c'è mai la necessità di trasportare sul posto di lavoro il tuo bagaglio a tre pezzi di problemi. C'è un posto per questo - si chiama terapia. Va da sé che trattate le persone nel modo in cui volete essere trattate. Estendi tutta la grazia e la gentilezza che riesci a raccogliere, anche in mezzo alla vergogna. Non siamo nell'era di Sun Tzu - l'ufficio non è il luogo per il combattimento e la guerra mortali.

Tutti ti stanno guardando

Il tuo team modella il tuo comportamento, quindi agisci bene. Ridevo durante le interviste alle celebrità. Immagina questo scenario familiare: le celebrità guadagnano enorme fama durante l'infanzia. Il bambino delle celebrità canta tutte le canzoni accattivanti, decostruisce le tendenze della moda e i passi falsi sono gaffes carini. Inevitabilmente, il bambino diventa un adolescente, che diventa un adulto alla disperata ricerca di innocenza come se fosse un vestito obsoleto. La celebrità ora indossa meno e le gaffe diventano argomenti di tendenza. Nelle interviste, la celebrità scatta, dicendo che le persone famose sono solo persone che vivono la loro vita, non hanno mai chiesto il lavoro di modello. Mentre questo può essere vero, mentre alcuni possono sottrarsi all'onere di dover plasmare la vita di estranei, resta il fatto che quando le persone ti ammirano, ti vedono come un modello.

Il posto di lavoro non fa eccezione. Che tu gestisca un tirocinante o una squadra di 40 persone, le persone prenderanno spunto da te. Sei costantemente sotto sorveglianza. Il tuo team osserverà come interagisci non solo con gli altri membri del team ma anche con il tuo capo. Ti guarderanno mentre parli con i clienti e gestiranno i conflitti, e cercheranno di capire come orientare ciò che vedono. È inevitabile, ed è un comportamento che deriva dall'infanzia, i nostri genitori sono i nostri primi modelli. Mentre gestire gli altri è probabilmente la parte più difficile del tuo lavoro, inizia con la gestione di te stesso. Da Harvard Business Review "Sei un buon capo - o un grande?":

La gestione inizia con te, perché chi sei come persona, cosa pensi e senti, le credenze e i valori che guidano le tue azioni, e in particolare il modo in cui ti connetti con gli altri, tutti contano per le persone che devi influenzare. Ogni giorno quelle persone esaminano ogni interazione con te, ogni tua parola e azione, per scoprire le tue intenzioni. Si chiedono: "Posso fidarmi di questa persona?". Quanto duramente lavoreranno, il loro livello di impegno personale, la loro volontà di accettare la tua influenza, dipenderà in gran parte dalle qualità che vedono in te.

Ricorda di riflettere su te stesso

Ascolta, osserva e ricevi feedback sul tuo stile ed efficacia. Ogni trimestre, ho fatto una valutazione informale e onesta della mia efficacia come manager. Mi sono chiesto:

  1. La mia squadra mi sta aiutando a raggiungere i miei obiettivi? Come? A quale costo? Come potrei rendere il percorso verso i nostri obiettivi più semplice, più efficace? Invito feedback? Ci sto agendo?
  2. I membri del team sembrano soddisfatti del loro lavoro? Sto controllando frequentemente con loro, chiedendo il loro carico di lavoro e larghezza di banda? Se stanno lottando, sto dando loro gli strumenti di cui hanno bisogno per avere successo? Stanno riferendo ai dipendenti (il miglior segno che alla gente piace dove lavorano)? Hanno una vita al di fuori del lavoro e ne parlano? Una delle più potenti domande di colloquio di lavoro che il mio amico Ellen mi ha detto durante il pranzo è stata: "Puoi parlarmi degli hobby dei tuoi dipendenti?" Se un manager non sa se / come la loro squadra si sta godendo la vita, è un problema.
  3. Sto iniziando a vedere qualche tendenza preoccupante? I dipendenti lavorano più a lungo? Stanno scattando alle persone durante le riunioni? Come sono riuscito a gestirmi nello stesso lasso di tempo?

Eseguire questa valutazione e invitare 360 ​​feedback (formalmente o anonimamente). Dimostra di rispettare il feedback del team utilizzandolo per pianificare in che modo sarai più efficace nel tuo ruolo.

Fortunatamente, avevo un mentore che mi avrebbe dato un feedback sul mio stile di gestione. Ogni. Singolo. Giorno. All'inizio ero infastidito, ma poi mi sono reso conto che la sua guida era un dono: stava prendendo del tempo fuori dal suo programma per rendermi un manager migliore e trasformarmi in un leader capace. In retrospettiva, sono grato per tutte le volte che mi ha portato nel suo ufficio per dirmi come avrei potuto gestire una situazione in modo diverso (traduzione: meglio).

Il che mi porta al prossimo punto: siamo umani. Noi facciamo errori. A volte siamo stanchi; abbiamo a che fare con persone che drenano la vita dai nostri corpi e permettiamo che lo stress influisca sul modo in cui trattiamo gli altri. A volte non agiamo nel modo giusto. E va bene. Finché riconosci, impari e modifichi.

La gestione è altrettanto critica della gestione

A volte non stai agendo bene e devi comunicarlo pubblicamente al tuo team. Sii aperto al feedback e al cambiamento. Una volta ero in riunione con un rapporto diretto che aveva l'abitudine di chiudere i contributi degli altri membri del team quando sentiva che avevano torto. Chiamiamola Sarah. Ricordo un altro timido membro del team (chiamiamola Cathy) che ha offerto un'opinione su un argomento. (Ero così felice che Cathy alla fine abbia parlato! Il mio tutor stava funzionando!) Sarah, che non ha avuto problemi a far sapere a Cathy che aveva torto, ha ridotto il suo contributo. Ero livido. In risposta, ho usato la mia autorità per aggredire Sarah e l'intera squadra è rimasta in silenzio. Al momento, ho capito che avevo torto e sospetto che anche la squadra lo abbia fatto.

Entro un'ora, mi sono avvicinato a Sarah in una sala conferenze e mi sono scusato. Scoppiò in lacrime e disse che la mia sferzata non andava bene, e ho riconosciuto che non lo era. Spiegai che Cathy probabilmente si sentiva allo stesso modo, avendo sperimentato, su scala minore, ciò che Sarah aveva appena vissuto. Tutti meritiamo di essere ascoltati e rispettati, anche se abbiamo torto. Dobbiamo agire da un luogo di grazia nel modo in cui trattiamo gli altri.

Mostra alle persone che stai facendo uno sforzo per cambiare il tuo comportamento a seguito dell'incidente.

Più tardi, mi sono scusato con il team in una riunione di follow-up. Ho sottolineato che la mia sferzata a Sarah non era un modo appropriato per affrontare la frustrazione. Dopo l'incontro, Sarah si è avvicinata a me e ha condiviso di essersi scusata privatamente con Cathy. In futuro, entrambi abbiamo modificato il nostro comportamento consentendo ai membri del team di contribuire senza interruzione e abbiamo definito il nostro feedback come un modo per sviluppare, anziché erodere, il contributo: "È un'idea formidabile! Hai pensato a come possiamo aggiungere X a Y? ”

Nel caso in cui ti trovi in ​​una situazione simile, ecco come ti consiglio di gestirlo:

  1. Riconosci il tuo passo falso attraverso la tua consapevolezza di te stesso, le revisioni delle prestazioni o il feedback sul posto da parte del tuo team (se hai costruito quella fiducia). Non abbiate fretta di diventare difensivi, per cancellare la validità dei sentimenti di qualcun altro. Riconosci che ciò che hai detto o fatto ha ferito, imbarazzato o infastidito qualcuno.
  2. Scopri come migliorare la situazione. A volte è semplice come scuse o un invito per un feedback.
  3. Modifica il tuo comportamento a seguito dell'incidente. A volte i cliché più grandi suonano i più veri: le azioni parlano più delle parole. Mostra alle persone che stai facendo uno sforzo per cambiare il tuo comportamento a seguito dell'incidente. Dovrei anche dire che scusarsi o ammettere la colpa non sono segni di debolezza. Piuttosto, riconoscere i propri difetti significa che sei umano, fallibile e ti preoccupi abbastanza di chi ti circonda per adattarti al feedback costruttivo. Non imbiancare e minimizzare gli incidenti, o diventare difensivo, perché garantisco che un incidente si trasformerà in cattivo comportamento. E sai chi perde? Tu e la tua squadra. Quindi metti giù il tuo ego e ascolta e impara dai tuoi errori.

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