Come evitare un disastro ferroviario con il primo noleggio di livello C della tua startup

Sembrava così lucido e promettente al momento ...

Quando porti un nuovo assunto senior nella tua attività, ci sono tre cose che puoi fare in ogni fase per aumentare le possibilità di successo

"Sono così emozionato", ha detto Edouard. "Sta per risolvere tutti i miei problemi. Assumerà più della metà della squadra, non dovrò gestirlo affatto e sarà come il cofondatore che non ho mai avuto. Trasformerà il business ".

Questo è un messaggio che ho sentito più volte dai fondatori di startup. Hanno ottenuto la loro compagnia da una combinazione di audacia, intelligenza e grinta pura. Ma ora le cose sono cambiate. Il loro primo prodotto ha una certa trazione, hanno raccolto un po 'di soldi e sono pronti per diventare più professionali. È tempo di assumere qualcuno di alto livello del settore, concludono, che può aiutare a trasformare questo in un business serio.

Questo impulso è prezioso e gli investitori dovrebbero applaudire, non criticare, quando lo sentono. I fondatori-CEO di media qualità si sentono a proprio agio con un equipaggio di giovani. In realtà non vogliono che nessuno in azienda sia più intelligente o più esperto di loro. Solo il quartile superiore è abbastanza umile (e consapevole di sé) da rischiare assunzioni senior. Il team di Notion, una delle migliori società di VC di Londra, ha raccolto dati che dimostrano che le aziende che raggiungono la mitica valutazione "unicorno" da $ 1 miliardo tendono ad aggiungere 3-4 nuove persone senior nell'anno successivo alla loro prima avventura, mentre quelle non destinate a essere unicorni non aggiungerne nessuno, con il risultato che i proto-unicorni hanno il 77% in più di anni di esperienza di gestione un anno dopo la serie A.

Ma per i fondatori come Edouard, assumere nel tuo primo dirigente di livello C è un rischio. È un rischio non solo che il noleggio non si rivelerà vincente, ma che sarà un disastro ferroviario. Un disastro ferroviario lento, costoso, doloroso e straziante.

Forse non c'era una buona misura dopo tutto?

In parte ciò è dovuto all'effetto dotazione (il fenomeno in economia comportamentale che valorizziamo le cose più in alto quando le possediamo già). In parte è l'effetto del costo sommerso, perché ci vuole più tempo, fatica e costi per portare una persona anziana che una junior. E in parte è perché le assunzioni senior sono più esigenti e richiedono molta manutenzione, e sono più abili nel gestire verso l'alto un CEO inesperto. Può volerci molto tempo prima che un fondatore-CEO ammetta a se stesso, per non parlare dei consigli di amministrazione, che l'impressionante nuova assunzione non ha funzionato.

Qual è il modo migliore per evitare il disastro ferroviario? Dopo aver osservato molte di queste situazioni come investitore e allenatore, ho identificato tre cose che contribuiscono al successo in ogni fase: prima di assumere, durante le negoziazioni, dopo che sono iniziate e una volta che sono al passo. Se conosci un CEO che sta per intraprendere il suo primo noleggio di livello C, potrebbe essere gentile condividerlo con loro.

Prima di assumere: assicurarsi di essere pronti

  1. La tua azienda deve essere al punto giusto per ottenere valore da un'assunzione senior. Nel caso di un VP Sales, ad esempio, è necessario disporre di un prodotto vendibile prima che un esperto ma costoso possa trasformarlo in entrate.
  2. Avrai bisogno dell'infrastruttura giusta per supportarli. Le grandi aziende hanno molti servizi di supporto disponibili per la domanda: tre stagisti per lavorare a questo progetto, una sala conferenze per le 13 con sandwich per sei, un assistente per gestire il diario e proteggere la porta del loro ufficio dagli invasori. Non puoi replicarli. Ma devi essere sicuro di poter fornire ciò di cui hanno bisogno per essere felice e funzionale.
  3. Dovrai essere pronto per la specializzazione. Come saggiamente sottolinea Andrew Chen, i migliori assunti nelle fasi iniziali delle startup sono spesso persone a forma di T: profonde in un'area, ma con una vasta gamma di competenze. Non è così che funziona un buon noleggio di livello C. I loro anni di esperienza li hanno resi eccezionali in una cosa, che si tratti di risorse umane, gestione di un grande team tecnologico o sviluppo commerciale. Se hai bisogno di qualcuno che contribuisca in modo trasversale, assumi un laureato intelligente.
Se hai bisogno di ampiezza e flessibilità, assumi invece un laureato intelligente

Durante i negoziati, stabilisci che c'è una buona misura

  1. Per persuadere una persona senior di successo con un track record in un'azienda consolidata a correre un rischio per la tua azienda, devi dimostrare due cose: che hai fatto progressi reali oltre il palcoscenico del ponte e un sogno, e che il la potenziale opportunità è enorme - o "oceano blu", come afferma Christina Desmarais. Probabilmente vorrai venderli sull'idea di costruire un'eredità. Se sono qui solo per le stock options, inizieranno a ricevere chiamate dai recruiter non appena le cose andranno male.
  2. Essere consapevoli del rischio di selezione avverso. I lavori senior in grandi aziende portano prestigio, denaro e sicurezza. Su un rigoroso calcolo del valore attuale, queste cose valgono di più che lavorare molto più a lungo all'avvio. Quindi una parte dei candidati per il tuo lavoro di livello C si applicherà non perché sono così entusiasti della tua missione, ma semplicemente perché la loro carriera attuale non sta andando da nessuna parte, o stanno per essere licenziati. Avrai bisogno di rigorosi screening, interviste e riferimenti per eliminarli.
  3. Gestire le aspettative da entrambe le parti. Spesso funziona bene per cenare con loro e con il loro coniuge o partner e iniziare una discussione onesta sui sacrifici coinvolti nell'adesione alla tua attività. Da parte tua, dovrai migliorare il tuo gioco come CEO. Dovrai bandire qualsiasi tendenza residua che devi fare alla microgestione, ma assicurati di non confondere la politica abile dell'ufficio con prestazioni elevate.
Bandisci tutte le tendenze rimanenti che hai al micromanaging

Dopo che hanno iniziato, prepara un processo strutturato

  1. Stabilire un periodo di prova di sei mesi può essere il modo peggiore per verificare che un nuovo assunzione di senior stia funzionando. Non hai bisogno di tentazioni per rinviare la riflessione su cosa sta andando bene e cosa sta andando male; hai bisogno di forzare meccanismi per portare avanti quella riflessione. Un buon approccio è quello di stabilire dei waypoint in cui controllare i progressi - non regolarmente, come ogni mese o due, ma a intervalli crescenti. Un CEO esegue con successo un controllo di realtà dopo una settimana, dopo altre due settimane e dopo un altro mese.
  2. Ha senso separare la conoscenza dall'azione - avere un piano per quello che speri che il nuovo assunzione di senior sappia, e cosa avrà raggiunto, per ogni waypoint. È probabile che le azioni siano obiettivi a cui avrai già pensato, come "valutare le competenze del team tecnico entro due settimane", "aggiornare la nostra tabella di marcia in un mese", "riprogettare la strategia del nostro canale in tre mesi". Questa conoscenza è spesso più sottile. Può variare dal banale (nomi delle persone, come utilizzare il nostro CRM) al significativo (le esigenze speciali dei clienti nei nostri settori). Ma tu e il nuovo assunto potete concordare insieme una serie di obiettivi abbinati ai waypoint. Anche se il nuovo noleggio potrebbe richiedere sei mesi per diventare pienamente produttivo, questi due tipi di waypoint ti aiuteranno a capire presto se le cose stanno andando nella giusta direzione - e ti spingeranno a fare qualcosa al riguardo.
  3. Tenere un premortem. Qualunque cosa sia stata detta durante il processo di assunzione, c'è spazio per ulteriore franchezza una volta che il contratto è stato firmato e la persona è a bordo. È spesso utile avere una conversazione confidenziale su cosa potrebbe andare storto nella relazione e trovare alcune idee per risolvere i problemi quando emergono. Questo può essere bidirezionale e condiviso tra le parti.
Il classico periodo di prova di sei mesi è probabilmente il modo peggiore per verificare che un nuovo assunzione di senior stia funzionando

Garantire che i rapporti siano corretti una volta risolto il nuovo assunzione

  1. Il tuo lavoro come manager di questo nuovo assunto non è finito una volta che li hai aiutati con successo a rimanere nel lavoro per sei mesi e iniziare a lavorare in modo produttivo. Se hai intenzione di mantenerli, richiederà un monitoraggio continuo - non solo one-to-one, che i bravi manager fanno con tutti i loro rapporti, ma anche prestando particolare attenzione alle questioni speciali che devono affrontare qualcuno che ha subito un grosso taglio salariale o ha apportato enormi cambiamenti allo stile di vita.
  2. Un buon noleggio di livello C può spesso dare un contributo significativo alla strategia della tua azienda. Ma sebbene possa essere allettante trattare una persona di quindici anni più grande di te come mentore, confessore o ristretto, non è consigliabile. Se sono bravi, è probabile che ricevano approcci in entrata dai concorrenti o dal loro vecchio datore di lavoro. Spingerli in una relazione che va oltre il professionista può indurli ad accettare uno di questi approcci. Per lo meno, separa i due: non usare quelli individuali in cui gestisci le loro prestazioni come sessioni di consulenza sulla strategia aziendale o sulla tua crescita personale.
  3. Usa la tua tavola come un controllo di realtà. Se hai investitori in capitale di rischio, è probabile che abbiano già visto assunzioni di livello C nelle startup più volte. Può essere utile se uno o più membri del tuo consiglio chattano periodicamente con il nuovo assunto e ti danno una valutazione sincera di come stanno andando le cose. Naturalmente, ciò richiede fiducia da parte vostra: il fondatore paranoico sarà terrorizzato dal fatto che il nuovo assunzione rivelerà agli investitori che la società è gestita da un impostore.
Il nuovo assunto non è il tuo mentore, il tuo confessore, il tuo restringitore o tuo padre

Per riassumere: quel primo noleggio di livello C non sarà mai facile. Ma se tu i consigli sopra - o anche solo alcuni di essi - puoi aumentare significativamente le possibilità che funzionino. E in costi di assunzione, opportunità perse, turbolenze strategiche e relazioni sfilacciate, il risparmio per la tua azienda può essere immenso.

Riguardo a me

Sono Tim, ed eseguo un fondo seed da Londra che investe in SAAS, piattaforme, mercati e strumenti. Ho supportato 50 aziende e fatto parte di 19 consigli di amministrazione, e faccio da coach a CEO di Serie A e B introdotti da società di controllo qualità in Europa, America e Asia. Ho fondato una startup e l'ho portata a una IPO sul NASDAQ, e prima ha lavorato per The Economist e Financial Times.

A proposito di questa pubblicazione

Questo è uno di una serie di post sul blog che coprono nove delle competenze più importanti che ho visto nei fondatori che scalano con successo le loro aziende. Se desideri leggerne di più, segui.