Frank Harris: come creare chiarezza dall'ambiguità

Gestione dei prodotti digitali presso Casper

L'ambiguità è ovunque nella progettazione del prodotto oggi. Non puoi evitarlo, motivo per cui leader di prodotto come Frank Harris lo abbracciano per il suo potere di favorire la chiarezza dalla complessità.

Frank Harris, vicepresidente del prodotto digitale presso Casper

Frank è il vicepresidente del prodotto digitale di Casper, dove supervisiona l'evoluzione delle esperienze di e-commerce per i suoi clienti. Si è unito a Casper da Betterment, portando un mix di esperienza da altre organizzazioni. È stato ingegnere per il Washington Post per quattro anni prima di trasferirsi a New York City per lavorare in Google come designer. Quindi, è entrato in Etsy come product manager. Da lì ha lavorato per altri marchi prima di entrare in Casper.

Durante una chiacchierata a New York City, Frank si è incontrato con Caitlin Strandberg, preside del fondo di venture capital Lerer Hippeau per parlare della gestione dei prodotti digitali presso Casper. Durante questa chat, Frank ha condiviso alcuni consigli su come i responsabili di prodotto possono prendere il vago e l'inconcludente e creare momenti di chiarezza per i team di progettazione e ingegneria.

I campioni del sonno

In un'azienda come Casper, che è guidata principalmente da prodotti fisici ma ha ancora molto da fare dietro le quinte - il prodotto può significare qualcosa di leggermente diverso. Quando Casper ha iniziato, consisteva in cinque co-fondatori che avevano l'idea di sviluppare un'azienda diretta al consumatore in cui è possibile ordinare un materasso online e averlo spedito in una scatola. Ciò che è iniziato come una startup con una semplice idea si è presto trasformato in ciò che alcuni chiamano ora "Champions of Sleep".

"Per i primi quattro anni di esistenza di Casper, la nostra attenzione era rivolta a sconvolgere l'industria dei materassi e il nostro successo iniziale era guidato principalmente dal marchio e dal marketing. Quindi Casper in molti modi può essere visto come una società "guidata dal marketing e dalla tecnologia". "

In futuro, tuttavia, Frank sta assicurando che inizi a concentrarsi anche sui prodotti digitali.

The Casper Glow. Credito: The Verge

Prodotti digitali presso Casper

Secondo Caitlin, l'attuale mercato dei prodotti digitali si concentra principalmente sulla gratificazione istantanea. “I clienti sanno cosa vogliono e lo vogliono subito. A loro non importa come succede, purché accada rapidamente e senza soluzione di continuità. "Dice.

Frank spiega che questa mentalità ha fatto crescere Casper rapidamente per stare al passo con il mercato in continua evoluzione. Deve lavorare a stretto contatto con tutti i suoi team per garantire che tutti siano sempre sulla stessa pagina.

In Casper, Frank e il suo team collaborano con team di progettazione e ingegneria per supervisionare quattro settori di lavoro, che sono:

  1. eCommerce: vendita di prodotti e servizi Casper attraverso negozi online.
  2. Frontline: concentrarsi sull'esperienza per i loro team in prima linea (le persone e i sistemi che supportano i oltre venti negozi Casper negli Stati Uniti). Le iniziative includono la creazione di più touchpoint digitali nei negozi, la costruzione di un sistema Casper POS su misura, la fornitura di barre geniali, ecc.
  3. Inventario, spedizione e consegna: ottimizzazione del flusso di materiali, prodotti e informazioni Casper dai loro punti di partenza al punto di consegna ai clienti.
  4. Aree connesse: prodotti fisici con un componente di esperienza digitale, come "The Casper Glow".
“L'area connessa è progettata per concentrarsi sull'integrazione dei prodotti digitali Casper nei prodotti fisici. Man mano che lavoriamo di più sulla nostra area connessa, noi [Casper] ci sposteremo ancora di più verso essere un'azienda più "guidata dalla tecnologia". "

Risposta al feedback dei clienti

Frank riceve sempre feedback da numerosi canali diversi. Parla con i team CX e lavora con loro per fare studi qualitativi. Osservano i clienti mentre fanno un pisolino sui letti Casper nei negozi. Sente come se l'aspetto più importante nell'affrontare il feedback sia la comprensione del problema che stanno avendo i clienti.

Ad esempio, la lampada Glow di Casper ha un'impostazione per accendersi automaticamente in un determinato momento per svegliare l'utente. Quando hanno lanciato la lampada per la prima volta, potresti avere solo un orario di sveglia. I clienti hanno riscontrato che questo è un problema, perché si sono svegliati in momenti diversi durante la settimana. Pertanto, il team di Frank ha ascoltato direttamente il feedback dei clienti e ora stanno lavorando a una soluzione.

Struttura del team

Quando Frank ha iniziato a Casper, la società è stata divisa in team di progetto, noti anche come "pod". Tuttavia, man mano che la società cresceva, questa struttura rendeva involontariamente difficile il lancio, il coordinamento e le attività di pianificazione, perché non c'erano molte connessioni tra i baccelli.

Di conseguenza, una delle modifiche apportate è stata la ridistribuzione di tali pod nei domini precedentemente menzionati. Ha posto un design, ingegneria e lead di prodotto in ogni dominio. Le strutture interne di ciascun dominio sono rimaste simili ai pod, ma la struttura esterna tra i domini è diventata molto più connessa e aperta. Da qui, Frank ha continuato a far crescere questi domini, spiega:

“Diversi domini hanno anche specifici stakeholder aziendali con cui collaborano. Il dominio e-commerce lavora a stretto contatto con il marketing. Il dominio Frontlines lavora a stretto contatto con il nostro team operativo. Il dominio Area connessa lavora a stretto contatto con il nostro team di prodotti fisici. È davvero un'esperienza matrice per come le nostre persone si coordinano e lavorano con aree diverse e ogni dominio ha almeno un stakeholder in costante comunicazione ".

Gestire gli obiettivi

Mentre cresce questi domini, Frank lavora anche per rimanere in linea con la leadership sui loro obiettivi immediati e a lungo termine. Ha conversazioni con loro sulle percentuali di tempo che dovrebbe dedicare a diversi aspetti dell'azienda. Si sforza di mantenere queste conversazioni il più ampie possibile. La leadership decide sugli obiettivi generali e decide come procedere per raggiungere tali obiettivi.

Roadmap del prodotto futuro di Casper

Frank crede che il futuro di Casper ruoterà attorno alla costruzione di più prodotti e all'espansione su prodotti esistenti. Casper è iniziato con un solo materasso. Ora hanno tre diversi materassi, lenzuola e cuscini, coperte, letti per cani e persino una lampada dimmerabile automatizzata.

Nonostante tutti questi prodotti, tuttavia, l'esperienza del prodotto Casper rimane simile ad altre piattaforme di e-commerce con pochi prodotti, piuttosto che molti. Questo è qualcosa che Frank vuole cambiare andando avanti. Vuole ridimensionare l'azienda e iniziare ad espandersi in aree come le attività post-acquisto e la personalizzazione.

Pianificazione e pianificazione trimestrale

Come leader di prodotto, Frank ha sempre responsabilità e tempistiche che vanno da giorni a settimane o mesi. Essere in grado di gestire tale programma pur attenendosi alla visione dell'azienda è fondamentale. "La maggior parte dei senior product manager dovrebbe impiegare circa la metà del proprio tempo a formulare strategie a lungo termine", afferma.

Ma come tutti sappiamo, questo è molto più facile a dirsi che a farsi.

"Qualcuno tra il pubblico effettivamente spende almeno il 50% del tempo nel proprio lavoro facendo un pensiero strategico a lungo termine?", Caitlin chiede al pubblico.

"Mai". Un partecipante rispose.

“Mai.” “Forse.” Abbiamo sentito in tutta la stanza, piena di oltre 70 persone di prodotto.

“Domenica.” Disse un altro partecipante. Abbiamo riso.

"Come può un product manager dedicare quel tempo a creare quella larghezza di banda mentale per fare quel lavoro strategico?", Caitlin chiede a Frank.

"È difficile, per alcuni motivi. Ho imparato che per raggiungere questo obiettivo dipende in gran parte dalla mentalità generale dell'organizzazione ", ammette Frank. "Questo è uno dei motivi per cui le sessioni di pianificazione trimestrali sono un buon modo per raggiungere questo obiettivo".

Allo stesso tempo, è noto che i piani cambiano spesso in Casper. Fortunatamente, non vede questo come una cosa negativa:

"Credo che la pianificazione trimestrale consenta ai responsabili di prodotto di fare un passo indietro e guardare per un momento il quadro generale, anche se i piani alla fine cambieranno. Ciò consente loro di comunicare al team su ciò che è più importante. "

Intervista ai candidati PM

Frank spiega che qualcosa che cerca sempre con i nuovi candidati è se siano o meno pragmatici. Vuole persone che possano vedere i problemi in modo realistico e critico. Cerca anche persone pragmatiche, raccolte e che non sono facilmente elaborate o stressate, dal momento che il business è in continua evoluzione e crescita.

"I candidati che sono piuttosto" in bianco e nero "riguardo alle cose con cui faccio fatica. Perché viviamo in un mondo di "grigio" e le cose non sono mai perfette, soprattutto nelle startup. Cerco persone pragmatiche perché noi [Casper] siamo in costante cambiamento. Facciamo una pianificazione trimestrale e tre settimane nel trimestre ... le cose cambiano. Loro dovrebbero."

Nel valutare i candidati, cerca qualcuno in grado di risolvere i problemi su richiesta e sa che il modo in cui risolvi il problema non deve essere perfetto, ma deve essere chiaramente compreso.

“Se la proiezione del telefono e le interviste iniziali vanno bene [con le persone in termini di prodotto, design e ingegneria], mi piace assegnare un compito ai candidati. Non voglio che sia un lavoro speculativo, ma poiché assumere per i product manager è così complicato, voglio dare a qualcuno un problema per vedere come lo scompongono e voglio che entrino e me lo presentino. E poi voglio porre loro delle domande nella stanza e vedere come reagiscono, perché proprio lì c'è il lavoro. ”

Un'altra cosa che cerca nei candidati è l'assertività e l'indipendenza. Vuole che le persone lavorino per comprendere l'azienda e le esigenze della leadership aziendale a livello strategico, prendere iniziative e provare cose senza chiedere costantemente il permesso. Lui spiega:

“Il tuo capo corre come un matto e ha un milione di cose da fare e sta cercando qualcuno che si tolga un po 'di lavoro dal piatto. Quindi, se capisci cosa deve succedere a livello aziendale e puoi essere proattivo, questo ti distinguerà dagli altri candidati. "

Esperienza sul prodotto e competenza nel dominio

Frank ammette che la ricerca di qualcuno con esperienza di prodotto e competenza nel dominio è qualcosa di stupido. Quelle persone esistono, ma sono estremamente rare. Invece di ottenere una persona con entrambi, si concentra sulla costruzione di team che hanno almeno una persona con esperienza nel dominio e altre con esperienza di prodotto.

Alla ricerca di tutoraggio

Il tutoraggio è fondamentale per la crescita, in particolare nella gestione dei prodotti. Frank nota, tuttavia, che non crede che tu abbia bisogno di un tutor per rispondere a tutte le tue domande.

“Ha più senso avere un tutor per ogni disciplina della tua carriera. Puoi avere un mentore per la leadership, un mentore per la gestione dei prodotti, un mentore per la progettazione e un mentore per l'ingegneria. "
The Casper Snooze Room, Austin, Texas.

Abbracciare l'ambiguità

Quando Frank pensa alla scala della leadership, crede che ci sia una caratteristica che cambia tra la parte superiore e quella inferiore della scala. Quella caratteristica è la capacità di gestire l'ambiguità.

“Nelle prime fasi della carriera, la maggior parte delle persone si concentra esclusivamente sull'esecuzione. Otterrai un piano, o la maggior parte di un piano, e il tuo compito è quello di portare quel piano fuori dalla porta e nel mercato. Sai esattamente cosa devi fare. Quando sali su quella scala, però, i tuoi ruoli effettivi diventano meno chiari. Come leader, devi essere più adattabile. "

Quando Frank divenne per la prima volta un manager nella sua carriera, ebbe l'idea di dover sapere tutto. Affinché avesse successo, pensava di dover essere un esperto in tutte le cose relative ai suoi doveri e altro ancora.

Quando si unì a Casper, ciò che alla fine imparò era che il suo lavoro non era quello di sapere tutto. Il suo compito era supportare la sua squadra. E ora, sapendo che avrebbe sempre dovuto adattarsi e acquisire una nuova comprensione del suo ruolo, era il momento di chiarezza di cui aveva bisogno.